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澳门匍京直营集团科研单位管理组织结构探讨

作者:李怀有 赵安成 张西宁  来源:澳门匍京88807com  点击数:8352   www.88807.com:2013-1-28  

   摘要:论述了直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部型组织结构、模拟分权型组织结构、矩阵型组织结构和复合型组织结构等7种管理组织结构类型及优缺点,分析论述了澳门匍京直营集团科研单位的管理幅度和管理层次情况,集权管理与分权管理的均衡和统一,并以西峰站为例,分析了西峰站的组织结构、管理幅度、管理层次、以及实现分权管理。实行复合型组织结构,采用扁平型组织结构形态,实行分权管理,是西峰站得到持续稳定蓬勃发展的机制基础和制度保障,也是西峰站近年来各项事业持续快速蓬勃发展的成功经验。

       我国澳门匍京直营集团科研工作,始于20世纪40年代初的黄河水利委员会陇南澳门匍京直营集团实验区,经过70年的发展,澳门匍京直营集团科研单位从无到有,从小到大,逐步发展成可开展基础性研究、示范研究、技术推广等不同层次的澳门匍京直营集团科研机构[1~2],尤其是黄土高原澳门匍京直营集团科研机构健全,研究设施齐全,研究人员丰富,研究成果丰硕。黄河水利委员会西峰澳门匍京直营集团科学试验站(简称西峰站)、天水站、绥德站作为黄土高原澳门匍京直营集团研究的三大支柱站,在几十年澳门匍京直营集团原型观测中积累了大量的观测资料,取得了丰硕的成果,累计取得科研成果121项,其中获得国家级奖励5项(次),省部级奖励46项(次),出版专著16部。进入二十一世纪以来,单位的管理组织结构得到不断优化和规范。西峰站4次被评为“全国澳门匍京直营集团先进单位”,2次被评为“全国绿化先进单位”,被甘肃省先后评为“精神文明先进单位”、“科技示范先进单位”和“植树造林先进集体”。2000年以来,先后被授予“全国绿化模范单位”、“ 全国野外科技工作先进集体”荣誉称号。连续8年获支持庆阳经济社会发展突出贡献奖,多年被黄河上中游管理局评为目标管理先进单位,被黄委树立为廉政文化建设示范点,被庆阳市委、市政府授予“市级文明单位”称号。 管理组织结构的不断优化是西峰站得到持续稳定蓬勃发展的机制基础和制度保障。
1 管理组织结构的类型和特点
1.1 直线型组织结构
       该组织结构是最简单和最基础的组织形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下,职权直接从高层开始向下传递和分解,经过管理层次达到组织最低层[3]。西峰站在上世纪九十年代以前内设部门的管理主要采用直线型组织结构,目前已经不再用这种组织结构。它的特点是单位内各级组织从上到下实行垂直领导,呈金字塔结构。直线型组织结构中,主管人员在其管辖范围内,拥有完全职权,对其直接下属拥有直接职权,组织中的个人只对他的直接上级负责。主管人员对所管辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。这种组织结构适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
       直线型组织结构的优点是上下级关系简明清晰,层级制度严格明确,保密程度好,决策与执行工作有较高效率,管理沟通的信息来源与基本流向固定,管理沟通的渠道固定,管理沟通的速度和准确性有一定保证。
       该组织结构的缺点是管理无专业分工,各级管理者必须是全能管理者,各级管理者负担重;管理沟通的信息来源与流向被管理者控制,管理沟通的速度和质量依赖于直线中间的各个点,信息容易被截取或增删,造成管理沟通不顺畅或失误。组织缺乏弹性,下级对上级绝对服从,缺乏民主,容易造成独断专行。
1.2 职能型组织结构
       职能型组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构,如西峰站内设的办公室、人事劳动科、科技科(总工办)、计划财务科、党群工作办公室等。站长下面设立职能机构和人员,协助站长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职权交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人领导外,还必须接受上级各职能机构的领导。
       该组织结构的优点是能适应管理工作比较复杂、精细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻领导的工作负担。
       其缺陷是多头领导,极大的违背了统一指挥原则,妨碍了必要的集中领导和统一指挥。不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,容易造成纪律松弛,管理秩序混乱。这种组织形式适用于人员较多、任务较复杂的管理组织和技术复杂、各项管理需要具有专门知识的项目管理组织。
1.3 直线职能型组织结构
       直线职能型,也叫直线参谋型。它是在直线型和职能型的基础上,取长补短,吸取各自优点而形成的组织结构,如西峰站既有内设职能部门办公室、人事劳动科、计划财务科等,也有直线型下属的事业单位如科研中心、监测分中心、后勤服务中心等。这种组织结构形式是把单位的管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权和对所属下级的领导权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线领导的参谋,不能对直线部门发号施令,只能进行业务指导。
直线职能型的优点是:既保证了单位管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。
       其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,一般建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
1.4 事业部型组织结构
       事业部型最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,它是一种分权制的组织结构,如西峰站内设的工程部、监理部等。事业部型是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即按从事项目类别分成若干个事业部,实行单独核算,独立经营,单位只保留人事决策、预算控制和监督权,并通过下达创收任务等指标对事业部进行管理。
       该种类型的组织结构优点是:组织按从事项目类别来划分部门,各事业部独立核算,自计盈亏,适应性和稳定性强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划,有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于单位对各事业部进行绩效考评。
       其主要缺陷是,资源重复配置,管理费用较高,且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于项目多样化和从事多元化经营的组织。
1.5 联邦分权型组织结构
       这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式,如西峰站的规划设计院、南小河沟澳门匍京直营集团试验场、东湖澳门匍京直营集团试验场等。联邦分权型是在单位下属有一群独立的经营单位,每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对单位的贡献;每一单位具有自身的管理层;联邦分权型的业务虽然独立,但单位的行政管理却是集权化。
       联邦分权型组织的优点在于可以降低集权化程度,弱化直线制组织结构的不利影响;提高下属部门管理者的责任心,促进权责的结合,提高组织的绩效;减少决策层的工作量,提高管理效率,使得决策层能够集中精力于战略思考和运筹。
       联邦分权型组织缺点:不易为各个生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解单位的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
1.6 矩阵型组织结构
      “矩阵”是借用数学上的概念,矩阵型是一种管理组织结构类型,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来[4]。矩阵型组织结构中的人员分别来自不同的部门,为完成某项目而联合组成的项目组,并由项目主持人负责,大家为某项目而共同工作,任务完成后,项目组成员就各回原部门。矩阵型管理有非常灵活的一面,在高效运作的同时又不会出现真空管理,这得益于单位以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。一般项目的管理组织结构多采用矩阵型组织结构作为主要组织管理形式。
      矩阵型组织结构的优点:信息线路较短、信息反馈较快、工作效率较高。加强了不同部门之间的配合和信息交流,同时机动灵活,可随项目的开始与结束进行组织或解散。项目组内,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策。一个人还可以同时参加几个项目组,这样大大提高了人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者的责任感和积极性。
       矩阵型组织结构的缺点:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励机制与约束机制,项目成员可能受到双重指挥,影响组织效率和稳定性。
1.7 复合型组织结构
       也称多维立体组织结构。该组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。是指在单位的管理组织结构中有直线型、职能型、事业部型、联邦分权型、矩阵型二种以上的组织结构类型。西峰站管理组织结构中以上五种组织结构都存在,因此,西峰站管理组织结构为复合型组织结构。该组织结构有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。由于这种类型比较复杂,适用于规模较大的单位组织管理。
       复合型组织结构的最大优点是方式灵活,单位可根据具体项目或工作的具体情况确定适宜的管理组织结构形式。管理的组织结构形式,不受现有管理模式的限制,因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
       复合型组织结构的缺点:单位内部工作和项目管理采取不同的组织结构形式,由于利益分配上的不一致性,容易产生矛盾。
2 管理幅度与管理层次
2.1 管理幅度
       管理幅度是指一位管理人员直接领导的下属人数,是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素[5]。它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员,在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高。但是,在某些方面管理宽幅度可能会降低组织的有效性,如果管理幅度过宽,主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。管理过程之父法约尔认为无论哪个级别的领导,他一般只能直接领导少于6个的部下。当基层单位工作内容比较简单时,有时领导20个到30个。西峰站决策层领导平均分管5个单位或部门,中层根据单位或部门的工作任务分管2~18名职工,所以,西峰站管理幅度是比较适宜的。
2.2 管理层次
       管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模一定时,管理层次和管理幅度之间存在着反相关的关系,管理幅度越大,管理层次就越少;反之,管理幅度越小,则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态,前者称为扁平型组织结构,后者则称为高层型组织结构。
       扁平型组织结构:上下级联系渠道短,有利于信息沟通,减少信息误传,有利于提高管理效率,节省管理费用,调动下级人员的积极性、主动性。但管理幅度加大,增加了横向协调难度,使决策层陷于日常事务中,影响事关组织全局的发展战略筹划。该组织结构比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度也相对比较高。
高层性组织结构:有利于领导者控制和监督,但由于拉长了上下级之间的联系渠道,会使协调工作量增加,使上下级意见沟通受阻,不利于贯彻决策层规定的目标和政策。该组织结构偏重于控制和效率,比较僵化。
       西峰站的管理层次为三层,上层决策层主要为1名站长、3名副站长和1名工会主席,中层管理层为单位或部门负责人,共计19个下属单位和部门,基层为分属不同单位和部门的职工。西峰站的组织结构形态为扁平型组织结构。
3 集权管理与分权管理
       集权管理与分权管理反映组织的纵向职权关系,是指组织中决策权限的集中与分散程度[6]。集权管理就是决策权限主要集中在高层领导手中,分权管理就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。在分权管理组织中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实;对自己辖区内的问题反应远远快于决策层,处理方式也会更得当;采取行动、解决问题的速度较快,部门负责人和职工为决策层提供建议,所以,职工与决策者隔膜较少。近年来,分权管理已经成为一种趋势。
       集权管理与分权管理的标志:组织中较低管理层次作出的决策数目越多,则分权的程度越高;组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高;若较低层次作出的决策越重要,影响越大,则分权程度越高;组织中较低层次作出的决策,上级要求审核的程度越底,分权程度越高。
       分权管理主要是通过授权实现的,是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作形式。所谓授权,就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。包括三个方面的内容:委派任务、委任权力、明确责任。
4 西峰站管理组织结构分析
4.1 组织结构分析
       西峰站决策层由1名站长、3名副站长和1名工会主席组成,管理层(中层)为19个单位或部门负责人,执行层(基层)为120多名职工。站长总管全局工作,分管人事劳动科和计划财务科;4名分管领导分管着职能型7个部门、直线型3个单位、事业部型2个部门、分权型5个单位;19个部门分别管理着2~18名职工;5个单位和部门负责人还分管着矩阵型7类项目(图1)。

       西峰站管理组织结构中存在着直线型、职能型、事业部型、联邦分权型、矩阵型等多种组织结构类型,因此,西峰站管理组织结构是复合型组织结构,这种灵活的组织结构是西峰站组织管理呈现群策群力、信息共享、共同决策的协作关系,这是西峰站近年来事业蓬勃发展的组织基础。
4.2 管理幅度和管理层次分析
       西峰站决策层(站级领导)每个领导分管着2~5个单位或部门,管理层19个单位或部门分别分管着2~18名职工,5个单位和部门负责人还分管着澳门匍京直营集团科研、原型观测和澳门匍京直营集团动态监测、澳门匍京直营集团监理、工程施工、水保方案编制、水资源论证、开发建设项目监测等7类项目。管理幅度比较适合西峰站实际需要。
       西峰站管理层次只有决策层(站级领导)、管理层(单位和部门领导)、执行层(职工),管理层次比较少,是典型的扁平型组织结构形态。这种组织结构形态,使西峰站的组织管理效率比较高,信息沟通顺畅,中层干部和职工的工作积极性比较高。这种扁平型组织结构形态是西峰站近年来事业持续稳定发展的组织机理。
4.3 集权管理和分权管理分析
       西峰站管理中抛弃“以控制下属和职工为管理”的过时的管理理念,“以充分提高全体职工、尤其是中层干部和技术干部的工作积极性”为理念,在单位的管理中比较好的实行了分权管理。管理层对所管项目或职工做出的决定,决策层予以充分尊重;管理层对所管范围内的事务具有一定的决策权;管理层对职权范围内的事务做出的决策和行动,决策层一般情况下不予干涉;管理层对决策层的决策具有建议权,并能及时纳入决策。西峰站实行分权管理是西峰站近年来事业蓬勃发展的组织保障。
5 结论
       
目前常见的有直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部型组织结构、模拟分权型组织结构、矩阵型组织结构和复合型组织结构等7种管理组织结构类型,并各有其优缺点和适应性。
    西峰站的复合型组织结构是经过长期发展、逐步磨合、不断丰富完善和总结出来的比较适宜的组织结构,也是西峰站近年来各项事业蓬勃发展的组织基础。西峰站管理幅度适宜,管理层次少,这种扁平型组织结构形态是西峰站近年来事业持续稳定发展的组织机理。特别是“以充分提高全体职工、尤其是中层干部和技术干部的工作积极性”为理念,实行分权管理,是西峰站近年来发展明显快于天水站和绥德站的组织保障。管理实行复合型组织结构,采用扁平型组织结构形态,实行分权管理,是西峰站近年来各项事业持续快速蓬勃发展的成功经验。

参考文献

[1] 李怀有,刘  斌,许小梅.黄土高塬沟壑区澳门匍京直营集团科研发展与对策[J].中国澳门匍京直营集团.2009,(11):43-46.
[2] 黄勇宁.如何完善科研机构的人力资源管理[J]. 人才资源开发.2005,(12):43-44.
[3] 宋超英,赵  娅. 浅议科研机构的组织结构设计[J]. 理论界.2005,(12):223-224.
[4] 张超玉,纪建悦. 矩阵式组织结构模式在科研机构中的应用探讨[J]. 甘肃社会科学.2005,(3):238-240.
[5] 史海霞. 关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究 [J]. 西南科技大学学报:哲学社会科学版.2008,(2):12-16.
[6] 王吉鹏. 集分权管理是关键 [J]. 销售与管理.2010,(9):50-50.

注:此论文发表于《农业工程》2012年12期。

(责任编辑:张竿)  
 
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